¿Conversamos sobre la estrategia de nuestra empresa? Es una pregunta que todo Gerente debería hacerse periódicamente y evaluar si estas conversaciones son productivas o defensivas.
En pro de la reflexión, podemos afirmar que las conversaciones productivas son escasas en las empresas de todos los sectores, y más aún en aquellas que se consideran dentro de un mercado de comodity y empeora en aquellas que dicen que en su negocio “todo está inventado“.
No debemos confundir conversaciones productivas con el reporte periódico de indicadores, la valoración del cumplimiento de la meta y una evaluación fría del estado de resultados y el balance, limitando la posibilidad de realzar aquellos campos de la estrategia donde no estamos ganando y enfocarse en la medición de cumplimiento de un plan estratégico que puede estar desconectado de lo que está pasando en el mercado y con los negocios generadores de flujo de caja positivo (+).
Nuestro rol como estrategas, está en plantear conversaciones frontales en donde garanticemos la participación de aquellos que están haciendo que el negocio funcione desde la caja y reconociendo cuál es el core Business de la empresa, en dónde debería realizar las inversiones y rodearlo de activos estratégicos como lo son la tecnología, el personal talentoso y la analítica, permitiendo que las organizaciones crezcan bien, rentablemente y desarrollen su ventaja competitiva.
¿Cómo sabemos si no estamos teniendo conversaciones productivas? Podemos evidenciar algunos síntomas:
- El ejercicio de la gerencia se percibe solitario y el equipo base distante de los dolores del negocio.
- Tienen negocios que no son misionales, que consumen la caja y destruyen valor.
- Crecen las ventas y no crece el excedente o utilidad final.
- La rotación de cargos estratégicos es superior a lo que desearía.
- Su equipo directivo tiene problemas de confianza.
- Tiene el síndrome de la confirmación, sus conversaciones directivas no son difíciles, confirman todo lo que dice como gerente.
- La etiqueta y corrección política es más relevante sobre el dogma de la planificación estratégica que sobre la capacidad de ser honestos con los problemas y con las oportunidades.
¿Cómo evitar el sonambulismo estratégico?
En entornos VUCA las oportunidades nacen de conectar la realidad caótica con el negocio, tomar decisiones lo suficientemente audaces para hacer las cosas de una forma distinta, en el momento correcto y para ello indiscutiblemente debe tener conversaciones de valor que permitan conectar la estructura de negocio con la oportunidad; mientras esto no suceda se encontrará con la trampa del indicador y del funcionario eficiente que juega a la defensiva por el miedo a ganar. ¿Y los riesgos?, identifíquelos, mídalos y tome decisiones sobre la matriz, más no permita que le impidan crecer y construir nuevas ventajas competitivas.
Es importante separar el direccionamiento del negocio que debe estar enfocado en la construcción de ventajas competitivas, sobre las necesidades del gobierno corporativo que debe enfocarse en el desarrollo de un ecosistema que le genere valor al negocio misional y que sus dirigentes estén preparados para tomar las decisiones importantes sobre la propiedad e inversiones que debe ser el negocio.
Construya espacios de conversación sin jerarquía, con honestidad, amor por la compañía y reconocimiento del valor del otro, mientras esto no se dé seguramente estará jugando, pero no estará ganando.
Caja, tiempo y mutaciones
Mientras ambienta la confianza para avanzar en tener conversaciones productivas y no defensivas, una forma de traer los resultados a conversaciones honestas, está en identificar financieramente cuál de las líneas de negocio que le generan la caja al negocio, calculando el EBITDA de cada uno de forma independiente. Seguido a esto evalúe esa caja en cuánto tiempo se ha logrado y que tiempo le tomaría incrementar los negocios para liderar la categoría.
Finalmente empiezan las conversaciones difíciles y retadoras en donde se determinan que mutaciones deben realizarse en los negocios generadores de caja para crecer y esto se convertirá en estrategia emergente.
¿Qué son mutaciones? Son el resultado de cambios reales sobre la estrategia de negocio, que implica enfrentar verdades incómodas que rompen con el status quo, decisiones difíciles para apostar a las tendencias transformadoras y orientar a la organización a llevarlas a cabo.
¿Y qué pasa con los negocios con EBITDA negativo? Pues la decisión es racionalmente obvia, emocionalmente no, o se transforma o muere.
“Cuándo en la organización hay temas indiscutibles o temas que no se pueden hablar, ahí es justamente dónde está el problema”
Alejandro Salazar
¿Y la planeación estratégica? Dice Alejandro Salazar, autor del libro la “La estrategia emergente”, que la planeación estratégica envejece mal porque depende de pronósticos, y yo agregaría que comúnmente los indicadores que miden el éxito del plan obedecen a acciones de continuidad del negocio y no a mutaciones necesarias para liderar la categoría.
Finalmente, todo pasa por la capacidad de conversar con quienes hacen que las cosas pasen y no solo con quienes se las imaginan.
Por. Mauro Velasquéz
@HablaloMauro