Jorge Andrés López Bautista, Presidente del Banco Cooperativo Coopcentral, nos cuenta cómo la entidad logró recaudar más de $3.200 millones de excedentes en un año donde la crisis amenazaba el sector. También analiza las principales amenazas hacia el futuro y cómo pretenden afrontarlas.
Para el Banco Cooperativo Coopcentral, el año 2020, contra todo pronóstico, fue muy bueno. Desde el ángulo económico alcanzó más de $3.200 millones de excedentes, en un año donde la proyección era de $2.400 millones. Con anticipación, se habían proyectado para invertir mucho en tecnología y se hicieron inversiones, pero también hubo ingresos adicionales con los que no contaban.
Por otro lado, en lo social, de acuerdo al balance, fue espectacular. Las más de 520 entidades asociadas al banco, en las reuniones zonales, dieron un gran reconocimiento a la labor desarrollada, por salir a ayudar con toda su liquidez con tasas por debajo del mercado.
Además, se tomaron decisiones en materia transaccional que implicaron sacrificios pero trajeron múltiples beneficios, pues la Red Coopcentral dejó de cobrar algunas tarifas y unos montos específicos, donde el banco dejó de recibir ingresos por cerca de $900 millones de pesos; por su parte, Visionamos, el sistema de pago cooperativo que maneja la Red, dejó de percibir ingresos por más de $200 millones de pesos, y en consecuencia los participantes de la Red, que son más de 125 entidades con más de cuatro millones de asociados, tuvieron un alivio real y eso les representó un ahorro de más de $1.200 millones de pesos. A pesar de esto, Visionamos tuvo más de $500 millones de utilidad.
El presidente del banco, Jorge Andrés López Bautista, destaca que apenas inició la pandemia, “la primera reacción de asociados y clientes fue prepararnos para afrontar una eventual crisis de liquidez o crisis financiera derivada por esta situación”.
La capacidad de liquidez en pandemia
Coopcentral, “recibió una demanda de créditos muy alta frente a la situación de otras entidades que lidiaron con eventuales retiros de ahorros, pérdidas de liquidez o demanda de recursos. Por eso, abril y mayo del año 2020 fueron un éxito desde lo económico y lo estratégico, revalidamos nuestra razón de ser”, señala López.
Los desembolsos fueron por el orden de los $160 mil millones de pesos, “destacando que en un escenario de crisis real pusimos en práctica un ejercicio al que invita la Superintendencia Financiera y es ‘estresar la liquidez’, mostramos que nos alcanzó y nos sobró por si se necesitaba más, y no tuvimos que acudir a otras opciones que están contempladas, porque este tipo de entidades no puede quedarse sin cómo desembolsar recursos”.
Desde marzo hasta abril del año pasado, Coopcentral experimentó cómo los desembolsos adicionales también trajeron ingresos adicionales que no estaban presupuestados en ningún lado. “Eso nos dejó muy cómodos para afrontar en junio los primeros efectos del tema de la cartera”, afirmó López.
Las medidas para enfrentar un año difícil
“Considero un éxito de la Superintendencia Financiera y de la Solidaria, las medidas que aplicaron en el caso de los alivios”, destaca el presidente del Banco Cooperativo Coopcentral. El buen entendimiento y manejo de estas medidas hicieron que cuando se retomaron los pagos, los ingresos se hicieron efectivos y en diciembre del 2020 solo el 3.5% de la cartera estaba marcada por algún tipo de alivio. Fue tan bajo el nivel de afectación que incluso el indicador de cierre de cartera del banco fue inferior al del 2019.
Sin embargo, “a partir de julio vivimos la misma situación de todo el sistema financiero y cooperativo, pues nos llenamos de liquidez, decreció la cartera y al cierre del ejercicio se generó una caída, del total de la cartera, de 145 mil millones de pesos”. Uno de los indicadores es que por primera vez en su historia el comportamiento de la tarjeta crédito cae, no solamente en plástico, en más de un millón de tarjetas menos que el 2019 y adicionalmente los saldos de cartera del uso de la tarjeta también cayeron.
Para Jorge Andrés López Bautista, la pandemia no es lo único que los tiene a prueba, “en medio de esto hay que reconocer que existen otros temas que afectan el sector solidario y no tienen que ver con la pandemia pues datan de épocas anteriores a esta; uno de ellos es el decrecimiento de la cartera y el envejecimiento de la base social del sector, por eso creo que es el momento de hacer varias fusiones en algunas entidades, no esperar a que ya definitivamente los números no les den y en ese momento ya sea seguramente otra instancia la que entren a considerar”.
“Los efectos de la pandemia no fueron solo para el año anterior, los denominados picos de pandemia ayudan a prolongarlos y se podrían sentir incluso hasta el 2022”, Jorge Andrés López, Banco Coopcentral.
Y concluye, “aunque el 2020 nos dio un resultado satisfactorio, sí tenemos una clara advertencia y es que los efectos de la pandemia no fueron solo para el año anterior, los denominados picos de pandemia ayudan a prolongarlos y se podrían sentir incluso hasta el 2022”.
Dos retos: desde lo tecnológico y lo gremial
Desde Coopcentral se cree que el punto de partida para solucionar varios de los retos que enfrenta es desde una integración que inicia desde lo tecnológico, “creo que lo primero es integrarnos a una red, así sea transaccional, porque desde allí se nos facilita con el software las facilidades de conexión, se facilita la oferta de servicios y de oportunidad en el mercado” afirma López. “El gran reto es facilitarles un software a las que no han llegado a la red, para que puedan estar al frente de las condiciones del mercado”.
Lo otro, es el aspecto gremial, pues López plantea el debate sobre la efectividad de foros, conferencias, talleres, pues “tratan de ayudar a sortear, pero son escenarios que se quedan en la retórica y el discurso, en cambio cuando logramos una integración real, sí avanzamos”.
Transformación digital
Otro punto importante es la transformación digital, y sobre esto señala que “ahora lo que tenemos que adelantar es la banca digital, y allí se dificulta un poco más hacer ese apoyo masivo, porque dependemos de manuales de crédito, de software de cada quien, de la seguridad y de la ciberseguridad. Depende de muchísimos factores, necesitamos un aliado y ahí volvemos al tema de la necesidad de la red”.
“La recomendación es que las rotaciones de cuerpos directivos sean obligatorias, creo que la Superintendencia por razones jurídicas no lo hizo, pero me hubiera arriesgado a poner dentro de normas de buen gobierno la rotación obligatoria. Hay un discurso que ya nadie se lo cree y es que no hay participación, que ellos son los de siempre porque nadie se presenta, eso no aplica”, Jorge Andrés López Bautista, Banco Cooperativo Coopcentral.
Casos exitosos de redes del cooperativismo es lo que se ve en Canadá, Alemania, Brasil, México o El Salvador, en donde todos usan unas mismas políticas de crédito, comerciales, y se logró una regionalización, “pero aquí en Colombia, lo máximo que hemos logrado, y no creo que logremos pasar de ahí, es solo integrarnos de manera transaccional, pero el poder alinearnos con políticas y estrategias de crédito y comerciales, lo veo muy difícil; sé que lo están trabajando en Fecolfín, la Federación especializada de Cooperativas de Ahorro, Crédito y Financieras de Colombia, con un proyecto de unificación de marca, pero es un proyecto que lleva años tratando de consolidarse y no han logrado, ni siquiera, iniciar con las entidades piloto, esto ratifica que esa sería una parte muy difícil, pero es la forma para afrontar esa transformación”.
Estrategia de comunicación
Para este tema, Coopcentral ha entendido la importancia de trabajar en la implementación de una estrategia de comunicaciones en la red y no limitarse al tema transaccional. Por ejemplo, sobre la búsqueda del aumento del uso de los servicios transaccionales por parte de las cooperativas, Jorge López reconoce que “nos desgastamos mucho tiempo repitiendo y reiterando la invitación a los gerentes a que lo hicieran y nos dimos cuenta que los gerentes en últimas no tienen nada que ver, es el tesorero, es el financiero, es el pagador, según la estructura organizacional y para esa persona siempre va a ser mucho más fácil seguir oprimiendo el dedo donde siempre lo ha venido haciendo durante 10 años, ahí nos tocó cambiar la estrategia y tuvimos una curva de aprendizaje”.
Liderazgo
El giro que se dio en Colombia desde marzo de 2020 hacia una nueva normalidad, llevó a Coopcentral a cambiar el esquema de información y de comunicación con los directivos, “inmediatamente nos alineamos porque eso tenía que darse; primero no íbamos a tener reuniones, ni comités presenciales, ni discusiones presenciales. Segundo, nadie sabía qué iba a pasar; entonces, fue un acierto que fuéramos oportunos. Para eso, en el cierre del mes enviábamos los resultados unos días antes del Consejo para que lo analizaran los directivos y a las reuniones llegaran ya con sus inquietudes bajo un conocimiento. Eso nos llevó a cambiar, incluso, las fechas de entrega de cada informe, adoptamos una política de estar comunicando e informando permanentemente los resultados y la evolución de la liquidez, el resultado del ejercicio del mes, el porcentaje de marcación de la cartera, sin que necesariamente hubiera una reunión de por medio”.
En el caso del trabajo en casa “lo implementamos en el 60% de la organización, en la primera semana, y hoy, a la dirección general en Bogotá, vamos solo 10 personas”.
La rotación como medida de buen gobierno
Un aporte final que hace Jorge Andrés López Bautista, es sobre la importancia de la rotación de los cuerpos directivos como medida de buen gobierno, “la recomendación es que las rotaciones sean obligatorias, creo que la Superintendencia por razones jurídicas no lo hizo, pero me hubiera arriesgado a poner dentro de normas de buen gobierno la rotación obligatoria. Hay un discurso que ya nadie se lo cree y es que no hay participación, que ellos son los de siempre porque nadie se presenta, eso no aplica”.
Un ejemplo es Coopcentral, “desde el 2008 incorporamos políticas de buen gobierno donde la rotación de los directivos es obligatoria, aquí un directivo se elige y se reelige para otros dos períodos, pero el límite de permanencia en el banco es de 6 años, al cabo de estos tiene que irse, pero no a otro órgano mientras vuelve, no un año mientras vuelve; no, se tienen que ir cuatro años y de esa manera otros asociados sienten que sí es posible acceder a los mismos”.
